Una relación interpersonal es una interacción recíproca entre dos o más personas. Se trata de relaciones sociales que, como tales, se encuentran reguladas por las leyes e instituciones de la interacción social. En toda relación interpersonal interviene la comunicación, que es la capacidad de las personas para obtener información respecto a su entorno y compartirla con el resto de la gente. El proceso comunicativo está formado por la emisión de señales (sonidos, gestos, señas) con el objetivo de dar a conocer un mensaje. La comunicación exitosa requiere de un receptor con las habilidades que le permitan decodificar el mensaje e interpretarlo. Si falla la comunicación, la relación interpersonal será complicada.
Hay que tener en cuenta que las relaciones interpersonales funcionan tanto como un medio para alcanzar ciertos objetivos como un fin en sí mismo. El ser humano es un ser social y necesita estar en contacto con otros de su misma especie.
Por eso, los psicólogos insisten con la educación emocional para facilitar actitudes positivas ante la vida, que permiten el desarrollo de habilidades sociales, estimulan la empatía y favorecen actitudes para afrontar conflictos, fracasos y frustraciones. La intención es promover el bienestar social.
En la actualidad, con el desarrollo de la tecnología, la sociedad tiende a la despersonalización, con relaciones virtuales. En este sentido, las relaciones interpersonales han perdido buena parte del contacto personal y han pasado a estar mediatizadas. Las computadoras conectadas a Internet y los teléfonos móviles, por ejemplo, han reemplazado a la comunicación interpersonal presencial o cara a cara.
¿Cómo nos comportamos en las relaciones interpersonales? ¿Solemos confiar en los demás o no?
Estilo de apego
El estilo de apego es el grado de seguridad que experimentamos en las relaciones interpersonales. Se llama estilo porque cada persona tiende a comportarse de forma similar en distintas situaciones.
Ese estilo se forma en cada persona por la combinación de dos elementos básicos, que son la actitud (positiva o negativa) hacia uno mismo, es decir, una autoestima alta o baja, y hace referencia al grado en que cada persona se valora a sí misma, y a la actitud (positiva o negativa) hacia los demás, es decir, una confianza interpersonal mayor o menor y hace referencia al grado en que cada persona cree que puede confiar en los demás.
Es cierto que nuestra autoestima puede variar de un momento a otro, y también que confiamos más en unas personas que en otras, o que podemos perder la confianza en alguien en particular o encontrarnos con una persona que nos inspire mucha confianza aunque la conozcamos poco.
En cualquier caso, nos referimos a esas características que son bastante estables en nuestro comportamiento y que tendemos a manifestar en distintas situaciones y con distintas personas.
martes, 14 de diciembre de 2010
Las 5 s'
Seiri (Seleccionar/ Clasificar):La primera S se refiere a eliminar del área de trabajo todo aquello que no sea necesario. A continuación, si se confirma que aquello que se ha eliminado es innecesario, se dividirá en dos clases, las cosas que son útiles para otra operación y las inútiles, que serán descartadas. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios desechando cosas tales como: herramientas rotas u obsoletas, deshechos y excesos de materia prima, etc. Por tanto el primer paso es realizar un inventario de los objetos de la zona de trabajo.
Seiton (Ordenar):Es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de orden eficientes y efectivos. La estrategia aplicada debe ser un método de orden visible que ayude a cada uno a comprender dónde están las cosas y a que las operaciones fluyan más regularmente, estandarizando cuál es el sitio que corresponde a cada cosa de forma que cada uno pueda inmediatamente entender dónde puede encontrarla y dónde tiene que colocarla. Algunas estrategias para este proceso son: pintado del layout en planta definiendo claramente las áreas de trabajo y ubicaciones, estanterías modulares y/o gabinetes para tener cada cosa en su lugar, etc.
Seiso (Limpiar):Una vez que ya hemos eliminado los desperdicios y cosas inútiles, y recolocado lo que sí necesitamos, viene una limpieza del área. Después de que se realice por primera vez, habrá que mantener una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y comodidad de esta mejora implantada. Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en el personal. Al mismo tiempo, comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el desorden y suciedad. Así, se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante, partes con excesiva vibración o temperatura, riesgos de contaminación, partes rotas, etc.
Seiketsu (Estandarizar/Mantener):Al implementar las 5S's, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores prácticas para mantener el orden y la limpieza en nuestra área de trabajo, ello implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar acciones de autocontrol permanente. "Nosotros debemos preparar estándares para nosotros". Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de estos estándares o normas. Ellos son muy valiosas fuentes de información en lo que se refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les toma en cuenta.
Shitsuke (Disciplina):Esta es la "S" más difícil de alcanzar e implementar: hacer del mantenimiento apropiado un hábito estable. La disciplina consiste en mantener las normas o estándares definidos por la organización en la zona de trabajo. Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad, si en los lugares de trabajo se mantiene la disciplina, garantizaremos que la seguridad será permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.
Una vez implantadas las 5S's, la empresa crea impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia en la organización. No sólo los trabajadores se sienten mejor en el lugar donde trabajan, sino que el efecto de superación continua genera menores desperdicios, mejor calidad de productos y respuesta más rápida ante los imprevistos y urgencias, cualquiera de los cuales, hace a nuestra organización más competitiva en el mercado. Es recomendable iniciar el proceso 5S seleccionando un área piloto.
Esto debido a que es necesario desarrollar métodos de trabajo, controles visuales estándares y otras ayudas administrativas, las cuales se deben probar. La aplicación inicial de las 5S en el área piloto debe servir para "aprender" y posteriormente aplicar la experiencia, "despliegue de conocimiento" a otras áreas de la empresa.
Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y aplicado hoy en empresas occidentales. Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perdemos la eficiencia. A pesar de no ser una metodología nueva, es poco frecuente que las fábricas, talleres y oficinas apliquen de forma estandarizada las cinco "S”, tal y como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria.
Conflictos y problemas
Conflictos
Los Conflictos son procesos sociales que reflejan la forma en que se relacionan las personas o grupos sociales, en las que dos o más personas, o grupos tienen intereses opuestos.
Problemas
Planteamiento de una situación cuya respuesta desconocida debe obtenerse a través de métodos.
Diferencias:
Conflictos
· Desacuerdo entre las partes.
· Es un enfrentamiento por algún motivo.
· Contraposición de intereses sociales, económicos o puntos de vista.
· Una discusión entre dos o más personas que no llegan a un acuerdo.
· Acuerdos no consensuados de dos o más grupos de personas.
Problemas
· Molestia o queja.
· Hechos encontrados o demostrados.
· Asuntos que no se pueden solucionar.
· Una situación en la que se observan dificultades.
· Incomprensión que se produce en base a un asunto.
Estilos de manejo de conflictos
Los conflictos son inevitables porque no todos vemos de igual forma las cosas y tenemos diferentes formas de pensar de cada una de ellas.
· El éxito de la empresa se funda en como supera sus conflictos.
· Normalmente un administrador pasa una quinta parte de su tiempo resolviendo problemas.
· Un buen líder maneja los conflictos en forma constructiva, que ayuden a la organización a llegar a su objetivo.
· La capacidad del líder para resolver conflictos ejercerá un efecto directo en su éxito.
Conflicto disfuncional:
Sucede cundo un conflicto no se resuelve en forma efectiva y repercute en forma negativa en la empresa, impidiendo la consecución de los objetivos.
Conflicto funcional:
Se da cuando el desacuerdo y la oposición sustentan y fortalece el logro de los objetivos de la empresa.
· Aumenta la calidad de decisión en grupo.
· Conduce a cambios innovadores.
5 estilos de manejo de conflictos:
I. Evasivo de manejo de conflictos.
II. Complaciente de manejo de conflictos.
III. Impositivo de manejo de conflicto.
IV. Negociador o de compromiso de manejo de conflictos.
V. Colaborador de manejo de conflictos.
Técnicas para el manejo de conflictos
En cualquier parte del proceso los conflictos deben de ser guiados por algún miembro de la dirección.
Puntos a tomar en cuenta en el manejo de conflictos:
1. Reconocer y definir la naturaleza de insatisfacción.
2. Ser concreto al obtener los hechos (la determinación del motivo de insatisfacción requiere esfuerzo).
3. Analizar y decidir.
4. Dar contestación o alguna respuesta a las insatisfacciones presentadas.
5. Seguimiento.
Modelo racional
Construcción de un modelo racional para tomar decisiones
Preinscribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y estén bien fundamentadas.
1. Investigar la situación.1.1. Definir el problema
1.2. Diagnosticar las causas.
1.3. Identificar los objetivos de la decisión.
2. Desarrollar alternativas
2.1. Buscar alternativas creativas
2.2. No evaluar todavía.
3. Evaluar alternativas y elegir la mejor posible.
3.1. ¿Es viable esta alternativa?
3.2. ¿Representa la alternativa una solución satisfactoria?
3.3. ¿Cuáles son las posibles consecuencias para el resto
de la organización?
4. Implantar la decisión y monitorearla.
Toma de decisiones
10 pasos para la toma de decisiones
Uno de los principales trabajos de un facilitador es ayudar al grupo a alcanzar una decisión, no se trata de decirle al grupo lo que tiene que hacer, si no que guiar el proceso de discusión hasta que el grupo reúna la suficiente información y claridad para hacer una elección.
1. Registro inicial: Recae en saber cómo se siente cada persona del grupo y separar los conflictos personales con el trabajo.
2. Introducción del tema: Presentación del tema para su previo conocimiento.
3. Discusión abierta: Primeros pensamientos de todos sobre el tema.
4. Tomar un receso en silencio: Dar un tiempo para el proceso de la información.
5. Trabaja en parejas: Para que compartan ideas y sentimientos del tema, la atención plena de la otra parte puede ayudar a aclarar la posición propia.
6. Identificar puntos salientes: Preguntar qué partes de la propuesta no están de acuerdo.
7. Últimas rondas: Da tiempo al grupo para clasificar, explorar y sugerir formas de resolver inquietudes todavía no resueltas.
8. Repite la propuesta final: Asegúrate que todos sepan que la etapa de discusión está llegando al final y que se está por tomar la decisión.
9. Verifica si todavía hay fuertes sentimientos no expresados.
10. Instrumenta la decisión (por consenso o votación).
Algunas veces el “no” es la mejor decisión
Motivación
El papel de la motivación:
La motivación es aquello que influye en el comportamiento para la consecuencia de cierto resultado. En nuestra definición de liderazgo, la motivación es un factor clave en el proceso de influencia; el líder debe motivar a los seguidores para que logren los objetivos de la organización. Los grandes ejecutivos y los líderes deben darse cuenta de que la motivación y el liderazgo son la clave para formar administradores eficaces.
Proceso de la motivación:
Durante el proceso de motivación, la gente parte de la necesidad, de motivar un comportamiento para lograr satisfacción o insatisfacción. Supongamos que usted tiene sed, (necesidad) y tiene un impulso (motivo) de beber algo. Consigue algo de beber (comportamiento) que sacia su sed (consecuencia y satisfacción). Sin embargo, si no obtiene nada o algo que realmente deseaba, probablemente no quede satisfecho. La satisfacción por lo común es efímera. Haber obtenido algo de beber lo satisfizo, pero más tarde o temprano necesitará beber algo de nuevo. Por esta razón el proceso de retroalimentación posee un circuito de retroalimentación.
Teorías del contenido de la motivación:
Las teorías del contenido de la motivación buscan explicar y presidir el comportamiento con base n las necesidades de las personas. Con todo, la predicción del comportamiento no incluye aquellas conductas especificas para satisfaces las necesidades, su objetivo más bien es que las personas se sientan motivadas a comportarse de una manera que las satisfaga.
v Teorías de las necesidades:
En los años 40’s Abraham Maslow concibió la teoría de la jerarquía de las necesidades, que se funda en cuanto premisas fundamentales. 1) Solo motivan las necesidades no satisfechas; 2) Las necesidades de la gente se distribuyen de acuerdo con un orden de importancia; que de la necesidad básica alas complejas; 3) la gente no se sentirá motivada de orden superior a menos que se haya satisfecho mínimamente la(s) necesidades(s) de orden inferior; 4) Maslow supuso que puede clasificarse a la gente en función de cinco necesidades.
Jerarquía de las necesidades:
1. Necesidades fisiológicas: se trata de las necesidades primarias o básicas de la gente: aire para respirar, alimento, refugio, sexo, alivio o evitación del dolor.
2. Necesidades de seguridad: una vez satisfechas las fisiológicas, al individuo le interesa la protección y la seguridad.
3. Necesidades sociales: luego de contar con seguridad, la gente busca el amor, la amistad, la aceptación y el afecto.
4. Necesidades de estima: después de satisfaces sociales, la persona se concentra en el ego, la condición social, la autoestima, el reconocimiento de sus logros y en gozar de confianza personal y de prestigio.
5. Necesidades de autorrealización: el nivel de necesidad más elevado es desarrollar el máximo potencial personal. Para conseguirlo, se busca el crecimiento, el logro, y el progreso.
Como motivar a los empleados en la teoría de la jerarquía de las necesidades:
La recomendación principal para los líderes es que satisfagan las necesidades de orden inferior de sus empleados de modo que estas no dominen el proceso de motivación. Conozca, entienda y satisfaga las necesidades de la gente para que aumente su desempeño.
Aplicación en el trabajo.
¿En qué nivel de la jerarquía de las necesidades se encuentra en este momento en un aspecto de su vida (profesional o personal)? Asegúrese de especificar el nivel por su nombre y explicar por se halla en él.
Coaching
El Coaching se le considera de lo más novedoso en los modelos de liderazgo. Consiste en dar retroalimentación motivacional para mantener y mejorar el desempeño, lo a que a su vez exige comunicación.
La idea de este modelo subyace es maximizar fortalezas del empleado y reducir al mínimo los puntos débiles. Ayuda a que los lideres se concentren en los objetivos, desarrollen su capacidad de compresión interpersonal y su sentido común.
Ø
Aplicación en el trabajo.
Recuerde al mejor y al peor jefe que haya tenido. ¿Con cuál sostuvo la mejor relación de trabajo? ¿Cuál lo alentó lo elogio y le otorgo el mayor reconocimiento por un trabajo bien realizado? ¿Cuál lo critico de manera más negativa? ¿Con cuál de los dos alcanzo el mayor nivel de desempeño?
Como dar retroalimentación con base en Coaching
Como la gente oye la palabra entrenar, piensa en alertas que buscan el rendimiento y le mejoramiento constantes; sin embargo, los administradores también deben buscar el buen desempeño y la mejora continuos. Las técnicas para entrenar atletas se han aplicado con éxito en el mundo de los negocios.
v Establezca elogios y reconocimiento:
¿Por qué hacer un reconocimiento a los que han hecho un buen trabajo?
La razón es sencilla: los motiva a mantener y mejorar el desempeño. No exageremos cuando hablamos de transcendencia del elogio y el reconocimiento, pero no hay que excederse. El reconocimiento comprende elogios y premios ceremoniales de distinción. Los premios incluyen diplomas de logro, cartas de recomendación, distintivos, placas, trofeos, medallas, insignias.
v Evite culpar y avergonzar.
El objetivo del Coaching es cultivar el conocimiento, las habilidades y destrezas de los empleados. Por tanto, cualquier comportamiento de liderazgo que tenga por objeto hacer que la persona se sienta mal no ayuda a que el empleado crezca. Hay ciertas cosas que resulta mejor no expresar. Por ejemplo, si un trabajador comete un error y se da cuenta, no es necesario hacérselo manifiesto, pues esto solo contribuye a que se sienta peor. Además, los buenos líderes consideran los errores como experiencias de aprendizaje. Hay que evitar frases como: “Me sorprende que hayas hecho tal o cual cosa” o “Usted me decepciona”.
v Concéntrese en el comportamiento y no en la persona:
El propósito del Coaching es conseguir un comportamiento deseable sin denigrar al individuo. Vemos un par de ejemplos que ilustran la diferencias entre el Coaching orientado en la modificación de la conducta y en el que se enfoca la persona. Advierta que los enunciados que se dirigen a la persona harían que esta se sintiera culpable y avergonzada o la denigrarían.
Ø Situación 1. El empleado domina la discusión en una junta.
Enfoque hacia la persona: hablas demasiado; da a los demás la oportunidad de participar.
Enfoque en el comportamiento: me gustaría escuchar lo que algún otro miembro del grupo tenga que decir.
Ø Situación 2. El empleado llega tarde de nuevo a la junta.
Enfoque a la persona: “Siempre llegas tarde a las reuniones ¿por qué no puedes estar a tiempo como los demás?”
Enfoque al comportamiento: es la segunda vez que consecutiva que llegas tarde a la reunión. El grupo necesita de tu aportación desde el inicio de la sesión.
v Haga que los empleados evalúen su propio desempeño.
A continuación se presentan algunos ejemplos de crítica y autoevaluación desde la perspectiva de retroalimentación basada en Coaching, con crítica y autoevaluación para tratar de explicar la diferencia.
Ø Situación 3. El empleado recientemente ha cometido más errores.
Critica: a últimas fechas no has estado trabando como debes, ojalá que pongas más atención.
Autoevaluación: ¿Cómo evaluarías la cantidad de errores que has estado cometiendo esta semana?
Ø Situación 4. El empleado elabora ciertos informes, de los cuales unos tienen que estar preparados dentro dos días. El gerente considera que él empleado tal vez no cumpla con el plazo.
Critica: ¿cumplirás con el informe en el tiempo previsto?
Autoevaluación: ¿cómo vas con el informe de reducción de costos que hay que presentar para el jueves? ¿Puedo hacer algo para ayudarte?
v Dé retroalimentación específica y descriptiva.
La retroalimentación específica es necesaria para evitar confusión, sobre una determinada conducta que debe mejorarse. Compare los enunciados anteriores, en tono crítico, que no son específicos, con los de autoevaluación que si lo son. ¿Entiende la razón por la que la persona criticada tal vez no comprenda concretamente de que está hablando el gerente y por tanto quizás no pueda cambiar aunque estuviese dispuesta a hacerlo?
La retroalimentación descriptiva puede basarse en hechos o inferencias. Los hechos pueden observarse y demostrarse; las inferencias no. El la situación numero 3, el gerente observa y demuestra que el empleado cometió más errores esta semana que la anterior, pero no le es posible ni observar ni probar la razón. Puede que atribuya el cambio de comportamiento a diversas causas: pereza, enfermedad, algún problema personal etc. En la situación 4 el gerente no puede demostrar que el informe se retrasará, infiere que así será y trata de ayudar al empleado para asegurarse de que lo termine a tiempo. Por tanto, ofrezca retroalimentación sobre hechos concretos y no inferenciales, pues la primera suele ser positiva, en tanto que la segunda tiende a ser más negativa la que critica.
v Proporcione retroalimentación basada en el Coaching.
La autoevaluación funciona bien, en especial cuando debe mantener el desempeño más que mejorarlo. Con todo no siempre es adecuada si se abusa de ella, puede tener resultados limitados. A menudo habrá momentos en los que desee ofrecer retroalimentación basada en el Coaching sin que medie una autoevaluación, es importante responder de manera positiva a los comportamientos y resultados negativos, y la forma de hacerlo no es señalar al otro sus errores si no convencerlo de los beneficios de un comportamiento positivo.
Ø Situación 5. El gerente observa que un empleado (que sabe cómo debe hacer el trabajo) está levantando en forma incorrecta una caja bastante pesada.
Critica: Así no se levantan las cajas. Que note vuelva a ver haciéndolo de esa forma.
Retroalimentación basada en Coaching: si no quieres lastimarte, apóyate en las piernas y no en la espalda.
Ø Situación 6. un trabajador esta realizado una tarea para la cual se sigue un procedimiento ineficaz paso a paso.
Critica: no lo estás haciendo bien. De ahora en adelante haz X, Y, y luego Z.
Retroalimentación basada en Coaching: no lo has pensado que para realizar la tarea tendrías que modificar la tarea podrías modificar la secuencia de paso con X, Y luego Z.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)