martes, 14 de diciembre de 2010

Motivación

El papel de la motivación:
La motivación es aquello que influye en el comportamiento para la consecuencia de cierto resultado. En nuestra definición de liderazgo, la motivación es un factor clave en el proceso de influencia; el líder debe motivar a los seguidores para que logren los objetivos de la organización. Los grandes ejecutivos y los líderes deben darse cuenta de que  la motivación y el liderazgo son la clave para formar administradores eficaces.
Proceso de la motivación:
Durante el proceso de motivación,  la gente parte de la necesidad, de motivar un comportamiento para lograr satisfacción o insatisfacción. Supongamos que usted tiene sed, (necesidad) y tiene un impulso (motivo) de beber algo. Consigue algo de beber (comportamiento) que sacia su sed (consecuencia y satisfacción).  Sin embargo, si no obtiene nada o algo que realmente deseaba, probablemente no quede satisfecho. La satisfacción por lo común es efímera. Haber obtenido algo de beber lo satisfizo, pero más tarde o temprano necesitará beber algo de nuevo. Por esta razón el proceso de retroalimentación posee un circuito de retroalimentación.
Teorías del contenido de la motivación:
Las teorías del contenido de la motivación buscan explicar y presidir el comportamiento con base n las necesidades de las personas. Con todo, la predicción del comportamiento no incluye aquellas conductas especificas para satisfaces las necesidades, su objetivo más bien es que las personas se sientan motivadas a comportarse de una manera que las satisfaga.

v  Teorías de las necesidades:
En los años 40’s Abraham Maslow concibió la teoría de la jerarquía de las necesidades, que se funda en cuanto premisas fundamentales. 1) Solo motivan las necesidades no satisfechas; 2) Las necesidades de la gente se distribuyen de acuerdo con un orden de importancia; que de la necesidad básica alas complejas; 3) la gente no se sentirá motivada de orden superior a menos que se haya satisfecho mínimamente la(s) necesidades(s) de orden inferior; 4) Maslow supuso que puede clasificarse a la gente en función de cinco necesidades.

Jerarquía de las necesidades:
1.       Necesidades fisiológicas: se trata de las necesidades primarias o básicas de la gente: aire para respirar, alimento, refugio, sexo, alivio o evitación del dolor.
2.       Necesidades de seguridad: una vez satisfechas las fisiológicas, al individuo le interesa la protección y la seguridad.
3.       Necesidades sociales: luego de contar con seguridad, la gente busca el amor, la amistad, la aceptación y el afecto.
4.       Necesidades de estima:   después de satisfaces sociales, la persona se concentra en el ego, la condición social, la autoestima, el reconocimiento de sus logros y en gozar de confianza personal y de prestigio.
5.       Necesidades de autorrealización: el nivel de necesidad más elevado es desarrollar el máximo potencial personal. Para conseguirlo, se busca el crecimiento, el logro, y el progreso.
Como motivar  a los empleados en la teoría de la jerarquía de las necesidades:
 La recomendación principal para los líderes es que satisfagan las necesidades de orden inferior de sus empleados de modo que estas  no dominen el proceso de  motivación. Conozca, entienda y satisfaga las necesidades de la gente para que aumente su desempeño.
Aplicación en el trabajo.
¿En qué nivel de la jerarquía de las necesidades se encuentra en este momento en un aspecto de su vida (profesional o personal)? Asegúrese de especificar el nivel por su nombre y explicar por se halla en él.


Coaching
El Coaching se le considera de lo más novedoso en los modelos de liderazgo. Consiste en dar retroalimentación motivacional para  mantener y mejorar el desempeño, lo a que a su vez exige comunicación.
La idea de este modelo subyace es maximizar fortalezas del empleado y reducir al mínimo los puntos débiles. Ayuda a que los lideres se concentren en los objetivos, desarrollen su capacidad de compresión interpersonal y su sentido común.
Ø 
Aplicación en el trabajo.
Recuerde al mejor y al peor jefe que haya tenido. ¿Con cuál sostuvo la mejor relación de trabajo? ¿Cuál lo alentó lo elogio y le otorgo el mayor reconocimiento por un trabajo bien realizado? ¿Cuál lo critico de manera más negativa? ¿Con cuál de los dos alcanzo el mayor nivel de desempeño?


 Como dar retroalimentación con base en Coaching
Como la gente oye la palabra entrenar, piensa en alertas que buscan el rendimiento y le mejoramiento constantes;  sin embargo, los administradores también deben buscar el buen desempeño y la mejora continuos. Las técnicas para entrenar atletas se han aplicado con éxito en el mundo de los negocios.
v  Establezca elogios y reconocimiento:
¿Por qué hacer un reconocimiento a los que han hecho un buen trabajo?
La razón es sencilla: los motiva a mantener y mejorar el desempeño. No exageremos cuando hablamos de transcendencia del elogio y el reconocimiento, pero no hay que excederse. El reconocimiento comprende elogios y premios ceremoniales de distinción. Los premios incluyen diplomas de logro, cartas de recomendación, distintivos, placas, trofeos, medallas, insignias.

v  Evite culpar y avergonzar.
El objetivo del Coaching es cultivar el conocimiento, las habilidades y destrezas de los empleados. Por tanto, cualquier comportamiento de liderazgo que tenga por objeto hacer que la persona se sienta mal  no ayuda a que el empleado crezca. Hay ciertas cosas que resulta mejor no expresar. Por ejemplo, si un trabajador comete un error y se da cuenta,  no es necesario hacérselo  manifiesto, pues esto solo contribuye a que se sienta peor. Además, los buenos líderes consideran los errores como experiencias de aprendizaje. Hay que evitar  frases como: “Me sorprende que hayas hecho tal o cual cosa” o  “Usted me decepciona”­.

v  Concéntrese en el comportamiento y no en la persona:
El propósito del Coaching es conseguir un comportamiento deseable sin denigrar al individuo. Vemos un par de ejemplos que ilustran la diferencias entre el Coaching orientado en la modificación de la conducta y en el que se enfoca  la persona. Advierta que los enunciados que  se dirigen a la persona harían que esta se sintiera culpable y avergonzada o la denigrarían.
Ø  Situación 1. El empleado domina la discusión en una junta.
Enfoque hacia la persona: hablas demasiado; da a los demás la oportunidad de participar.
Enfoque en el comportamiento: me gustaría escuchar lo que algún otro miembro del grupo tenga que decir.
Ø  Situación 2. El empleado llega tarde de nuevo a  la junta.
Enfoque  a la persona: “Siempre llegas tarde a las reuniones ¿por qué no puedes estar  a tiempo como los demás?”
Enfoque al comportamiento: es la segunda vez que consecutiva que llegas tarde  a la reunión. El grupo necesita de tu aportación desde el inicio de la sesión.

v  Haga que los empleados evalúen su propio desempeño.
A continuación se presentan algunos ejemplos de crítica y autoevaluación desde la perspectiva  de retroalimentación basada en Coaching, con crítica y autoevaluación para tratar de explicar la diferencia.

Ø  Situación 3. El empleado recientemente ha cometido más errores.
Critica: a últimas fechas no has estado trabando como debes, ojalá que pongas más atención.
Autoevaluación: ¿Cómo evaluarías la cantidad de errores que has estado cometiendo esta semana?
Ø  Situación 4.  El empleado elabora ciertos informes, de los cuales unos tienen que estar  preparados  dentro dos días. El gerente considera que él empleado tal vez no cumpla con el plazo.
Critica: ¿cumplirás con el informe en el tiempo previsto?
Autoevaluación: ¿cómo vas con el informe de reducción de costos que hay que presentar para el jueves? ¿Puedo hacer algo para ayudarte?

v  Dé retroalimentación específica y descriptiva.
La retroalimentación específica es necesaria para evitar confusión, sobre una determinada conducta que debe mejorarse. Compare los enunciados anteriores, en tono crítico, que no son específicos, con los de autoevaluación que si lo son. ¿Entiende la razón por la que la persona criticada tal vez no comprenda concretamente de que está hablando el gerente y por tanto quizás no pueda cambiar aunque estuviese dispuesta a hacerlo?
La retroalimentación descriptiva puede basarse en hechos  o inferencias. Los hechos pueden observarse y demostrarse; las inferencias no. El la situación numero 3, el gerente observa y demuestra que el empleado cometió más errores esta semana que la anterior, pero no le es posible ni observar ni probar la razón. Puede que atribuya el cambio de comportamiento a diversas causas: pereza, enfermedad, algún problema personal etc.  En la situación 4 el gerente no puede demostrar que el informe se retrasará, infiere que así será y trata de ayudar al empleado para asegurarse de que lo termine a tiempo. Por tanto, ofrezca retroalimentación sobre hechos concretos y no inferenciales, pues la primera suele ser positiva, en tanto que la segunda tiende a ser más negativa la  que critica.

v  Proporcione retroalimentación basada en el Coaching.
La autoevaluación funciona bien, en especial cuando debe mantener el desempeño más que mejorarlo. Con todo no siempre es adecuada si se abusa de ella, puede tener resultados limitados. A menudo habrá momentos en los que desee ofrecer retroalimentación basada en el Coaching sin que medie una autoevaluación, es importante responder de manera positiva a los comportamientos y resultados negativos, y la forma de hacerlo no es señalar al otro sus errores si no convencerlo de los beneficios de un comportamiento positivo.
Ø  Situación 5.  El gerente observa que un empleado (que sabe cómo debe hacer el trabajo) está levantando en forma incorrecta una caja bastante pesada.
Critica: Así no se levantan  las cajas. Que note vuelva a ver haciéndolo de esa forma.
Retroalimentación basada en Coaching: si no quieres lastimarte, apóyate en las piernas y no en la espalda.
Ø  Situación 6. un trabajador esta realizado una tarea para la cual se sigue un procedimiento ineficaz paso a paso.
Critica:   no lo estás  haciendo bien. De ahora en adelante haz X, Y, y luego Z.
Retroalimentación basada en Coaching: no lo has pensado  que para realizar la tarea tendrías que modificar la tarea podrías modificar la secuencia de paso con X, Y luego Z.



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